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花重金從大公司挖角人才,往往輸得一塌糊涂

2019年04月09日 12:01

原標題:打造成熟品牌必須避開三大誤區終往往不可行

當品牌已經打造起來,企業開始做品牌管理的時候,不少企業都認為,需要從成熟的品牌公司挖掘人才空降過來。殊不知,水土不服的問題會非常嚴重,因為品牌管理的經驗在各家企業都是不一樣的。比如,蘇州有一個已經做得非常成熟的絲綢品牌,在國內市場取得了非常不錯的成績,它想讓品牌國際化走向世界,煞費苦心從法國某知名奢侈品品牌挖來一位品牌管理高管,不到半年的時間就宣告失敗。

由于中國的高端品牌自身管理經驗并不足夠豐富,往往會迷信成熟品牌的既有經驗。實際上,正如前文所提,品牌代表了一種契約,這種契約包括了對產品價值、對目標受眾的有可為以及有可不為,也包括了對于內部員工的有可為和有可不為的規范,我們可以將品牌視為一個生態系統,成熟的品牌顯然已經發展出了自己的生態系統,發展中的企業想要從成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理經驗,最終往往不可行。

安德瑪的品牌涅槃

中國企業打造品牌的過程,最常見的困惑就是:當企業還處于初始階段、幾乎一無所有的時候,應該怎樣打造自己的品牌?

這兩年,我觀察到了一個在品牌打造方面非常經典的案例:美國運動品牌Under Armour(縮寫為UA,中文譯名安德瑪),或許能給我們帶來一些啟發。

圖片2

安德瑪是一家美國的運動服裝及配件公司,提供運動及休閑服飾,總部位于美國馬里蘭州,創始人凱文?普朗克(Kevin Plank)于1996年創建。普朗克原為馬里蘭大學美式足球隊隊長,在運動時發現護具下的棉質T恤被汗水浸透后變得笨重不堪,非常影響運動,開始想要一款更適合運動員穿著的運動衣,于是自己動手設計,研制出了一款功能性T恤,最終成為今日的安德瑪。從2006年起安德瑪開始販售鞋類,于2014年成為全美第二大運動品牌,并將于2019年取代Majestic,成為美國職棒大聯盟的球衣供應商。

在安德瑪進入運動領域的時候,該領域早已形成多足鼎立的態勢,Nike、Adidas、PUMA等品牌已經各自開始進入細分小市場,甚至開始走跨界路線,留給安德瑪的發展空間非常有限。當時安德瑪所面臨的形勢與中國眾多中小品牌所面臨的形勢極其相似,安德瑪是如何站穩腳跟、慢慢成長為一個大品牌的?

在不同的發展階段,安德瑪對自身的品牌精神做出了重新定義。起家的時候,它想要進入的是一個已經相對成熟的產品市場,這時它要做的第一步就是做到市場差異化,因此選擇了功能性產品作為切入點,滿足運動員在運動過程中所想要的快干、透氣、輕薄的運動衣。普朗克抓住了州立大學的運動員群體,將其作為初期的主要渠道,從最基本的功能性需求入手進行產品的差異化,養精蓄銳了十多年,為后續的品牌成長奠定了良好的基礎。

安德瑪并沒有在最初的時候就開始宣講自己的品牌核心理念,而是專心致志地做生意,尋找并滿足了市場上非常獨特的功能性需求,當這種差異化做到極致的時候,其品牌核心精神就開始顯現了。

于是,安德瑪開始思考自己的品牌價值主張應該是什么。它依舊從功能性角度出發,將品牌精神聚焦在了“自我實現”上。一直以來,Nike想要傳遞的核心精神是“輝煌時刻”,Adidas則與揮汗如雨密切相關。安德瑪的品牌精神抓住了那些輝煌背后的拼搏時刻,那些沒有鮮花、沒有掌聲、埋頭苦練的過程,默默無聞但堅持不懈的運動員精神,用看似大同小異的品牌定位觸發與眾不同的情感需求。這就是安德瑪沉淀十多年發掘出來的品牌核心價值,在企業初始階段,這個價值很難被提煉出來,只有在細分市場深耕多年之后,才能更準確地提煉出自身的品牌核心精神。

對于不少中國企業管理者,這是一個非常寶貴的經驗,即:企業在打造自身品牌的時候,不需要擔心品牌的核心價值無法與競爭對手產生巨大的差異化,品牌的核心價值必定來自產品的差異化。面臨其他品牌的夾擊,無法看清自己的品牌核心價值之時,深耕好自己專長的一類細分市場,從單一品類和功能性角度入手,讓自己的核心價值慢慢沉淀下來、清晰起來,再將產品品類做進一步的拓展。這時,再想要進入某個有強大競爭對手和成熟品牌的市場,成功率就會最大。

最后,需要再次強調的是,品牌本身意味著企業的“有所為”和“有所不為”,意味著某種約束。蘋果和安德瑪的案例就是最好的體現,品牌與生意之間往往存在著某種悖論,想通過做品牌將自己從生死線的掙扎邊緣拉回來,這樣的行為就不是在打造品牌。很多中國企業管理者經常把這兩者混淆在一起,認為“靠做品牌才能把生意做大”。還沒有想清楚自身的核心競爭力到底在哪里的時候,是沒有資格談論品牌建設的。(本文摘編自《經理人》雜志285期,文 /王婧,中歐國際工商學院市場營銷學副教授)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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